Out of Control? Führung im Homeoffice

Anna, für unser Gespräch haben wir uns heute im C4B-Headquarter getroffen. Zwei Mitarbeiter aus deinem Team sind anwesend, acht im Homeoffice. Ein Normalzustand?

Ja, das ist normal. Die Hälfte meiner Mitarbeiter wohnt im jeweiligen Vertriebsgebiet, also verteilt in Deutschland. Wir sind es in unserer Abteilung gewohnt, uns selten zu sehen.

Wie oft bist du selbst im Büro?

Zweimal die Woche, die Tage können variieren. Ich nutze das Präsenzmanagement von XPhone und schreibe am Montag ins Notizfeld, wann ich während der Woche im Büro bin.

Warum ist das wichtig, wenn die meisten sowieso nicht da sind?

Es geht um die Erreichbarkeit. „Anwesend im Auto“ ist was anderes als „Anwesend am Arbeitsplatz“. Wir sind alle viel unterwegs. Und wenn ich weiß, dass ich für meine Frage den Bildschirm teilen muss, rufe ich erst gar nicht an, wenn ein Kollege den Präsenzstatus „Anwesend im Auto“ hat. Trotz der Distanz zu wissen, wo die Kollegen sind, gibt mir ein gutes Gefühl. Es geht nicht um Kontrolle, sondern um Transparenz, nicht nur mir gegenüber, sondern vor allem innerhalb des Teams.

Keine Angst vor Kontrollverlust?

Nein. Zum einen arbeiten wir komplett ergebnisorientiert. Es geht nicht darum, genügend Stunden am Laptop zu sitzen. Zum anderen setze ich stark auf Vertrauen und Kooperation. Ich finde, nur so kann Führung langfristig funktionieren. Man muss sich eher mein Misstrauen verdienen als mein Vertrauen.

Funktioniert diese Art der Führung mit allen Mitarbeitern?

Ja, Vertrauen ist für jeden Mitarbeiter wichtig und bildet die Basis für ein produktives Arbeitsumfeld. Es gibt natürlich unterschiedliche Typen, die unterschiedlich viel Führung brauchen. Die einen agieren am besten, wenn man sie laufen lässt und hin und wieder höflich nachfragt, ob alles passt. Und dann gibt es Leute, die etwas mehr Unterstützung brauchen.

Was heißt das konkret?

Ich stecke gemeinsam mit den Kollegen Ziele, vergebe bewusst Zuständigkeiten und definiere Arbeitspakete. Das hilft bei der Arbeitsorganisation und schafft Sichtbarkeit, denn die meisten wollen, dass ihre Arbeit gesehen wird, dass es einen Unterschied macht, wenn sie sich reinhängen. Es ist also eine Frage der Motivation.

Motivation ist ein gutes Stichwort. Wie hältst du diese hoch?

Das tägliche Doing läuft, da mache ich mir keine Sorgen. Jeder im Team will seine Vertriebspartner voranbringen, Projekte gewinnen, Umsatz machen. Aber um die Extra-Meile zu schaffen, ist die Definition von Zielen enorm wichtig. Diese gebe ich nicht vor, sondern wir erarbeiten sie gemeinsam. Viele Ideen und Ziele entstehen bei unserem mehrtägigen Sales und Marketing Kick-off. Der findet einmal im Jahr statt. An diesem Termin bin ich wirklich dahinter, dass das gesamte Team präsent ist.

Wie wichtig sind Meetings für den Teamspirit?

Sehr wichtig. Unser Kick-off trägt uns über das ganze Jahr. Zusätzlich haben wir unser zweiwöchentliches Online-Vertriebs-Meeting und ich habe mit jedem einen eigenen Jour-fixe. Der Kontakt ist sehr intensiv – auch bei den Kollegen untereinander.

Muss der Chef bei Remote Work hinterher sein, um das Gemeinschaftsgefühl aufrechtzuhalten?

Der Vertrieb ist ja per Definition eine sehr kommunikative Abteilung. Tatsächlich reden meine Mitarbeiter viel untereinander, teilweise gibt es auch gemeinsame Projekte. Es ist hilfreich, dass wir keine individuellen Umsatzziele haben, sondern alle an einem großen Ziel arbeiten. Das stärkt den Zusammenhalt. Bei einem gemeinsamen Team-Essen tauscht man sich aus und hat Spaß.

Auch andere C4B-Führungskräfte sind viel im Homeoffice. Wie wird Führung insgesamt bei C4B gelebt?

Wir haben drei Ebenen: Vorstand, Führungskraft, Mitarbeiter. Die Führungskräfte schaffen das Umfeld und formulieren Aufgaben. Sie sind nicht für jedes Ergebnis verantwortlich, das ein Mitarbeiter abliefert und Fehler sind erlaubt. Wenn man von oben immer getreten wird, wird man irgendwann selbst zum Jonny Controlletti. Bei uns sieht der Vorstand dagegen jeden Einzelnen in der Verantwortung seines jeweiligen Bereichs.

Dafür braucht man Charaktereigenschaften, die nicht per se dem typischen Chef entsprechen.

Es ist durchaus ein modernes Verständnis von Führung und geht in die Richtung Humble oder Servant Leadership. Da darf man sich selbst nicht so wichtig nehmen. Als Führungskraft bin ich diejenige, die die Basis schafft, auf der die anderen sich wohl fühlen und gut arbeiten können. Ein gutes Miteinander führt zur maximalen Effizienz.

Das klingt ein bisschen nach Trainer im Sportbereich.

Da gibt es schon Ähnlichkeiten. Kurzfristige Höchstleistungen bringen nichts. Klar, dass man mal Gas gibt bei einem Event oder einer Ausschreibung. Aber langfristig braucht ein Spieler wie ein Mitarbeiter eine gute Work-Life-Balance, damit er den Job über Jahre gut macht. Ziel ist es, ein hohes Level langfristig zu halten, mit menschlichen Höhen und Tiefen.

Was ist in deinen Augen die wichtigste Eigenschaft, die ein Chef für die digitale Führung mitbringen muss?

Vertrauen in die Fähigkeiten und den Leistungswillen der Mitarbeiter sowie Klarheit in der Aufgabenstellung und Erwartungshaltung. Sauber informieren und auch zuhören und auf die Leute zugehen können. Gerade die klare Kommunikation und Information ist in der heutigen Arbeitswelt elementar. Daran musste ich mich erst gewöhnen.

Leidet außer der Informations- nicht auch die Feedback-Kultur unter der Distanz?

Das stimmt, oft wird Feedback ziemlich vernachlässigt. Wir führen einmal im Jahr Mitarbeitergespräche, da gibt es Feedback für beide Seiten und man bespricht Weiterbildungsmöglichkeiten. Ich halte es für sinnvoll, sich z. B. einmal im Quartal zu treffen. Gerade bei unangenehmem Feedback ist es wichtig, am selben Tisch zu sitzen. Aber um überhaupt ein vernünftiges Feedback geben zu können, steht am Anfang eine klare Erwartungshaltung und Ziele, die validierbar sind.

Was oft auch problematisch gesehen wird, ist die Sichtbarkeit eines Mitarbeiters. Kann man im Homeoffice Karriere machen?

Dass junge Talente entdeckt werden, ist im Homeoffice sehr viel schwieriger. Es braucht schon viel Eigeninitiative und intrinsische Motivation des Mitarbeiters. Wenn sich Möglichkeiten auftun, ist es wichtig, dass die Führungskraft ihre Leute auf dem Radar hat und gezielt nachfragt, ob Interesse an einem Karrieresprung besteht. Denn verpasste Gelegenheiten bergen die Gefahr, dass ein Mitarbeiter plötzlich weg ist, weil er keine Aufstiegschancen wahrgenommen hat.

Ist es mit dem Homeoffice nicht wie mit vielem anderen in der Pandemie: dass es wie ein Kontrastmittel die Schwachstellen im System aufzeigt?

Das stimmt. Ich glaube, dass die meisten Probleme nicht originär im Homeoffice entstehen. Wenn sich jemand schon in die innere Kündigung verabschiedet hat, wird er im Büro wenig leisten und im Homeoffice eher noch weniger. Besonders stark merkt man es bei der Kommunikationskultur: Die ist bei Remote Work absolut unter dem Brennglas. Aber wenn du im Büro gut kommuniziert hast, kannst du es im Homeoffice über neue Kanäle ebenso.